Allenarsi alla Conversazione su Perimetro e Prezzo

Chiedete a qualunque studio di professional services quali sono i loro due problemi di fatturato più persistenti, e la risposta è quasi sempre la stessa coppia: incarichi che finiscono per essere sottoprezzati rispetto al valore consegnato, e incarichi che silenziosamente si gonfiano in perimetro finché il margine non scompare. Sembrano due problemi separati — uno di pricing, uno di project management — ma di solito risalgono esattamente alla stessa causa di fondo: una conversazione sul perimetro, all'inizio del processo di vendita, che non è mai diventata abbastanza specifica da proteggere né il prezzo né i confini del lavoro.

La conversazione sul perimetro stabilisce il tono per tutto ciò che segue

La prima vera conversazione sul perimetro fa più che definire uno statement of work — stabilisce le aspettative del cliente per l'intera relazione. Se quella conversazione è vaga, il cliente colma le lacune da solo, di solito assumendo che sia incluso più di quanto lo sia davvero. Una volta stabilita quella supposizione, è molto difficile farla rientrare più tardi senza che la conversazione sembri una rinegoziazione, il che danneggia la fiducia proprio nel momento in cui l'incarico sta appena iniziando.

Questo è il motivo per cui lo scope creep raramente sembra un singolo evento drammatico. Di solito è una serie di piccole richieste, ciascuna singolarmente ragionevole in apparenza — “può anche solo dare un'occhiata a questo,” “già che c'è, potrebbe anche” — ognuna delle quali sembra troppo piccola per opporre resistenza. Ma una serie di piccole richieste che non sono mai state esplicitamente escluse dal perimetro fin dall'inizio si somma a un'erosione del margine molto reale, e nel momento in cui ci si accorge, è già successo diverse volte.

Scoping basato sulla discovery: nominate le esclusioni, non solo i deliverable

La maggior parte dei consulenti è ragionevolmente disciplinata nel dichiarare chiaramente i deliverable — cosa verrà prodotto, entro quando. Molti meno sono altrettanto disciplinati nel dichiarare le esclusioni: cosa non è esplicitamente incluso nell'incarico. Questa è la parte che viene saltata più spesso, di solito perché sembra ovvia o superflua da dire ad alta voce. Ma un'esclusione non dichiarata non viene affatto capita dal cliente come un'esclusione — è semplicemente qualcosa a cui non ha ancora pensato di chiedere, e la prima volta che lo chiede, diventa una conversazione sul perimetro invece di un fatto già stabilito.

Un approccio basato sulla discovery significa che la conversazione sul perimetro è davvero una conversazione, non un documento consegnato dopo il fatto. Significa fare abbastanza domande in anticipo per capire cosa serve davvero al cliente, e poi ripetere, esplicitamente e ad alta voce, sia cosa è incluso sia cosa specificamente non lo è — anche quando sembra ridondante. Quella ridondanza è esattamente ciò che protegge l'incarico tre mesi dopo, quando arriva l'inevitabile richiesta aggiuntiva.

Fate pricing sul risultato, non sulle ore

Fare pricing puramente a ore crea un problema strutturale: invita il cliente a negoziare la cosa che per lui è più facile negoziare, cioè il numero di ore, invece della cosa che conta davvero, cioè il valore del risultato. Un cliente che fa resistenza su una stima oraria sta implicitamente dicendo “dovrebbe richiedere meno tempo,” e quella conversazione è quasi sempre una conversazione persa per lo studio, perché non c'è un pavimento naturale da difendere.

Fare pricing sul valore del risultato invece ridefinisce l'intera negoziazione. Invece di difendere un numero di ore, la conversazione difende un risultato: la riduzione dei costi, il rischio evitato, la capacità che il cliente avrà e che oggi non ha. È un numero molto più difficile da contestare, perché è ancorato a qualcosa che il cliente vuole davvero, non a una stima interna dello sforzo che il cliente comunque non ha modo di verificare.

Una risposta provata per l'inevitabile richiesta di scope creep

Anche un incarico ben definito riceverà presto una richiesta di “possiamo anche solo aggiungere” — è quasi universale nel professional services, e far finta che non accadrà non è una strategia. Ciò che distingue gli studi che proteggono il margine da quelli che non lo fanno è se il consulente ha pronta una risposta provata e calma, oppure ne improvvisa una sul momento per il desiderio di sembrare accomodante. Una buona risposta non dice no in modo diretto — riconosce la richiesta come ragionevole, e poi spiega in modo trasparente cosa comporta: tempo aggiuntivo, costo aggiuntivo, o un compromesso rispetto a un deliverable esistente. Aver già detto questa esatta risposta ad alta voce in precedenza, in pratica, rende molto più facile darla con sicurezza invece di limitarsi ad accettare per evitare un momento imbarazzante.

Perché questa conversazione richiede pratica, non solo un template

Un template di scope-of-work può catturare la struttura giusta, ma non può provare la conversazione al posto vostro. Il momento che determina davvero se un consulente tiene la posizione — su un'esclusione non dichiarata, o su un cliente che fa resistenza sul prezzo — accade dal vivo, sotto una leggera pressione sociale, e leggere prima un template ben scritto non costruisce il riflesso per tenere quella posizione nel momento. Questa è the practice gap all'opera: capire l'approccio giusto ed essere in grado di eseguirlo con scioltezza, ad alta voce, davanti a un cliente, sono due abilità diverse.

È qui che provare la conversazione sul perimetro con Frontline Coach colma un divario che un documento non può colmare. Poiché l'ingestione della product knowledge della piattaforma può essere costruita attorno alle linee di servizio reali del vostro studio, ai deliverable reali e al modello di pricing reale, un consulente può provare l'esatta conversazione di scoping per un vero tipo di incarico — inclusa la resistenza del cliente sul prezzo, o la richiesta precoce di “solo un'altra cosa” — finché la risposta non diventa naturale invece che improvvisata. Esplorate come questo si adatta più in generale a un deployment nei servizi nella pagina Frontline Coach per il Professional Services, e vedi come un approccio alla vendita e al pricing degli incarichi basato sul valore viene definito più a fondo nella guida alla metodologia Solution Selling.